¿AGROSEVILLA Y OLEOESTEPA,DOS MODELOS DISTINTOS DE GESTION EMPRESARIAL Y TERRITORIAL?.

¿AGROSEVILLA Y OLEOESTEPA,DOS MODELOS DISTINTOS DE GESTION EMPRESARIAL Y TERRITORIAL?.

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A veces es necesario y sano traer a este portal resultados exitosos de empresas de la comarca, más aún cuando existe una identificación plena con el territorio, y con el buen hacer de los agricultores. La publicación en los medios de comunicación nacionales de los últimos resultados de la OCU (Organización de Usuarios y Consumidores) relacionados con el aceite de oliva, vuelven a calificar al aceite de Oleoestepa como el mejor aceite virgen extra del mercado nacional.[1]

A raíz de esta polémica noticia, polémica más por lo provocativo del  titular de la misma al hacer referencia a la existencia de fraudes en la comercialización de este producto, que por el contenido, ya que la clasificación del aceite de Oleoestepa como uno de los mejores aceites del mercado nacional, no es desde hace tiempo una novedad, siempre nos surgen la misma pregunta:

¿ Cómo es posible que dos cooperativas de segundo grado, que transforman el mismo producto, la aceituna, cuyos socios son los mismos, en muchos casos comparten cooperativas de primer grado y  gerentes , se abastecen de las mismas explotaciones agrícolas , tienen trayectorias tan dispares?.

Una cooperativa de segundo grado, OLEOESTEPA, parece tener una trayectoria exitosa, mientras en AGROSEVILLA planea un negro futuro, aunque se utilice las barreras arancelarias de EE.UU. y al presidente Donald Trump como excusa perfecta, pero no nos engañemos los males son heredados y resultado de una gestión muy particular. La trayectoria de estas dos entidades hace que nos encontremos con un caso perfecto que debería ser estudiado profundamente tanto en las Escuelas de Negocio, como en las Facultades de Economía, o al menos se merece una Tesis Doctoral.

Agrosevilla aceituna S.C.A, se constituyó en 1977, como cooperativa de segundo grado, y . Oleoestepa en 1986, participando en su fundación prácticamente los mismos socios, compartiendo inicialmente líderes fundacionales. Los objetivos recogidos en sus estatutos son similares, pero evidentemente la trayectoria ha sido bien distinta.

En algún momento se planteó la fusión de las dos cooperativas de segundo grado, al existir coincidencia en los objetivos y compartir socios e intereses comunes. Se argumentaba como obstáculo o excusa a la no fusión, la fuerte personalidad de los gerentes, que” no estaban dispuestos a ceder sus parcelas de poder”. Hoy desde la perspectiva de los años, la fusión que se pretendía, donde AGROSEVILLA se situaba como la cooperativa dominante, hubiera sido un craso error. A parte de que existiera o no esa rivalidad gerencial, lo que se discutía era el modelo de gestión empresarial, y la relación con el territorio y los agricultores. Dos modelos distintos de gestión, como intentamos apuntar en las siguientes líneas.

En 1990, se realizaron unas 500 encuestas[2] a los empresarios de la comarca de Estepa y la Sierra Sur, la zona de actuación del LEADER I[3]. En 1994-95, desde Iniciativas Comunitarias[4] se contrató a  Servicios Omicron s.a, para una Asistencia Técnica del Sector Agroalimentario. De la parte correspondiente al sector de la aceituna de mesa elaborado por Servicios Omicron s. , ya dimos cuenta en este blog. [5]. Posteriormente en 2011-2012 para un estudio que se hizo sobre el sector de la aceituna en la comarca[6], se realizaron entrevistas en profundidad a un número importante de gerentes de las cooperativas de aceite, y agricultores significativos.

Los datos que nos aportan estos documentos nos permiten tener una visión del sector y de estas dos cooperativas de segundo grado en particular. En concreto la encuesta de 1990 intentaba tener una visión de la situación de las empresas en relación con la producción y tecnología; marketing; formación y recursos humanos; calidad, etc. La asistencia técnica  de OMICRON S.A (1995) ya ponía de manifestó algunas deficiencia de estas dos cooperativas, en concreto el peso de la infraestructura de comercialización creada en AGROSEVILLA y la bicefalia, que se podían convertir en una pesada carga. La existencia de dos modelos de gestión empresarial, y la distinta relación con el territorio y con los socios-agricultores era algo que se confirmaba nuevamente en las entrevistas en profundidad realizadas en 2011-2012, aunque esta manifestación de sinceridad se recogía como aportación personal de los entrevistados fuera del cuestionario., era algo que se palpaba a lo largo de la entrevista, valorándose muy positivamente la labor de OLEOESTEPA., y poniéndose en evidencia los dos modelos de gestión.

Se puede adelantar que  el factor humano, en concreto las personas que han ostentando  la gerencia de estas dos cooperativas de segundo grado ha sido un factor clave que ha determinado la distinta trayectoria de las mismas. Podemos trascribir sin caer en el maniqueísmo, ya que toda trayectoria gerencial tiene sus luces y sus sombras, algunas conclusiones  obtenidas de dichos documentos citados, aunque al intentar ser gráficos se puedan considerar simplistas las conclusiones. Lo que trascribimos es el resultado de la opinión recogida entre los entrevistados, y en los distintos informes citados, no es la opinión del que firma el artículo.

La mayor o menor preparación académica inicial de los gerentes[7] de las cooperativas de segundo grado no ha sido un factor determinante. El creer en un proyecto inicial, el factor ilusionante, reconociendo personalmente las carencias, el saber escuchar, el estar dispuesto a liderar un proyecto más allá de la mera actividad productiva junto la experiencia acumulada ha sido el elemento diferenciador y el  factor de éxito. En OLEOESTEPA existía un líder en ciernes  dispuesto a desarrollar un proyecto concreto, hablamos de líder no como se entiende normalmente hoy  como un líder mediático y de tribuna.

En OLEOESTEPA existía, hasta la incorporación de Villanueva de San Juan, una clara vinculación con un marco geográfico e histórico concreto. Vinculación con el territorio, una comarca históricamente olivarera con una economía mercantilista .potenciada ya desde el Marquesado de Estepa, como se recoge en los trabajos de Joaquín Octavio Prieto Pérez y Moisés Caballero Paéz[8], frente a la agricultura extensiva fundamentalmente ganadera propia del Ducado de Osuna, comarca limítrofe.

Oleoestepa, como muy bien puntualiza en una entrevista Marta Fárre Ribes[9], “es una entidad territorializada, que más allá de un proyecto corporativo, también tiene un proyecto de comarca.Parte de su proyecto corporativo es promover un cambio territorial hacia la “cultura de la calidad”, que al final es una calidad que se restringe a la dimensión científico-técnica de la calidad, muy vinculada a la industrialización, tecnificación, modernización y producción intensiva.”.

El concepto territorial de OLEOESTEPA, va vinculado al de identidad y pertenencia a una comarca concreta, que es asumido tanto por los socios olivareros como por los habitantes de la comarca. La denominación de la entidad incorporando la palabra ESTEPA, aunque fue algo polémico, y muy discutido desde el localismo, e incluso por algún empresario del mantecado, intentaba aprovecharse la imagen de marca que representaba la localidad de Estepa, como productora de mantecados y polvorones, Hoy día podemos apuntar que la comarca, no un municipio concreto, se proyecta comercialmente no solo con estos productos navideños, sino incluso más con el aceite, asociando el consumidor a estos aceites, como productos saludables y de calidad reconocida. Cuando hablamos de la proyección de una comarca a través de unos productos concretos,  estamos hablando de todo el patrimonio cultural de ese territorio (gastronomía, paisaje, monumentos, fiestas,…)

Pero la calidad no es resultado de la improvisación, para conseguir que identifiquen tus aceites como saludables y de calidad máxima, es necesario realizar una labor profunda de años comprometiendo y convenciendo a los olivareros utilizando a los gerentes y técnicos como prescriptores de este proyecto.

“Para instaurar territorialmente ese proyecto de calidad e instaurar el cambio en las prácticas y valores necesarios para conseguirlo,  Oleoestepa ha hecho un potente trabajo de divulgación de los nuevos valores y se ha sustentado en la creación de un sentimiento de pertenenencia a la entidad, afianzar las relaciones con los técnicos-como puntales de transmisión de esa calidad-maestros de almazaras, etc.” ( M-F.R)

Frente a la existencia de un organigrama claro, con departamentos perfectamente estructurados, pero donde todos son conscientes de que las líneas y los objetivos los marca la gerencia que recoge la voluntad de los socios como es el caso de  OLEOESTEPA, nos encontramos en AGROSEVILLA con distintos departamentos que funcionan como reinos de taifas, donde la coordinación ha sido más aparente que real, con enfrentamientos sutiles ,donde cada uno va de libre, y defiende sus parcelas, y no se permite intromisión incomoda o “bicheo”. Unidad de criterios claros frente a la dispersión, departamentos estancos, frente a la fluidez entre los mismos.

El  peso de la masa societaria en la toma de decisiones ha sido distinto en ambas cooperativas, aunque compartieran estatutos similares. Esto es un factor que refuerza la pertenecía al grupo, identidad con el territorio y el proyecto como es el caso de OLEOESTEPA, o  que ese concepto de pertenecía quede diluido, algo más propio de AGROSEVILLA. Hay constante intercomunicación, traspaso de experiencias, conocimiento  entre los técnicos y los agricultores vinculados a OLEOESTEPA, que se retroalimenta mutuamente, algo que no esta tan claro en la otra cooperativa de segundo grado.

Frente a una sede social, perfectamente identificada como es el caso de OLEOESTEPA ubicada en Estepa, donde convivía gerencia, envasado, investigación, comercialización, marketing y estrategia, en la otra cooperativa de segundo grado la bicefalia con la producción en la Roda de Andalucía y la gerencia en Sevilla, suponía dos mundos distintos, dispersión física  y a veces intereses encontrados. Esto supone que en AGROSEVILLA todo está supeditado a mantener las cuotas de comercialización a toda costa, y los intereses  de los socios quedan subordinados a este objetivo. El seguir considerándose AGROSEVILLLA la mayor empresa productora y exportadora mundial de aceituna de mesa, utilizando esta posición en el mercado internacional como escudo protector, es un claro ejemplo de morir de triunfo.

“El hecho de que OLEOESTEEPA  tenga laboratorio y panel de cata propio, es fuente de orgullo a nivel territorial y moviliza también muchos procesos de identificación y reformulaciones de poder.”(M.F.R.)

Hay que señalar que la apuesta por la marca blanca en AGROSEVILLA y la marca propia en OLEOESTEPA, tiene importantes consecuencias. Por un lado el autoconsumo, los socios y habitantes de la comarca consumen aceite de oliva de su cooperativa y de OLEOESTEPA, se siente orgullosos de su producto, de su cooperativa y de su pueblo., Mientras que el consumo de aceitunas de mesa de AGROSEVILLA, al apostar por la marca blanca, es insignificante, lo que refleja la escasa identificación con el proyecto de los socios y de los habitantes de la comarca. Marta Fárre Ribes habla del valor simbólico del autoconsumo en estos términos “el tema del auto-consumo del propio aceite de la cooperativa, el valor simbólico de consumir el propio aceite con su propia marca (ya sea de la cooperativa o de Oleoestepa)”.

Son temas que refuerza la identidad del territorio con un proyecto común, los habitantes de la comarca hablan de su aceite de OLEOESTEPA, pero  no hablan de su aceituna de mesa, algo muy significativo. Pero hay que señalar que el autoconsumo ha caído levemente en los últimos años, el socio no entiende, y en eso parece estar  acuerdo algunos gerentes de  almazara, que se pueda adquirir aceite de OLEOESTEPA, en los lineales de las grandes superficies más barato que en la cooperativa. Este es un tema que era recogido en las entrevistas en profundidad realizadas en 2011,aunque algunos gerentes tenían su “política comercial personal” para salvar este escollo.

La política de marca es casi inexistente en AGROSEVILLA, mientras la  política de marca que realiza OLEOESTEPA, genera cohesión territorial en torno a un proyecto común. Marta Férre  puntualiza de nuevo;” la política de marca que realiza la entidad, que no va sólo hacia fuera, sino que la entidad tienen una política de marca para generar cohesión territorial entorno a Oleoestepa y que la identidad se desplace de la cooperativa al proyecto colectivo y común que es Oleoestepa”

Algunos entrevistados socios de las dos cooperativas de segundo grado nos dibujaban a los presidentes de AGROSEVILLA, como auténticos faraones distantes, rodeados de una corte inaccesible, frente a la cercanía de los presidentes de OLEOESTEPA.[10]

OLEOESTEPA desde en sus orígenes,  y más tarde  con la participación activa de DOE, se ha implantado una cultura de calidad, y de innovación. Apuesta por la calidad que en las entrevista en profundidad era plenamente asumidas ` y defendidas por los gerentes de las cooperativas de molino, y por los agricultores. Este concepto de cultura de la calidad era algo más difuso en la estrategia de AGROSEVILLA.

Una entidad, OLEOESTEPA apuesta por la calidad y la diferenciación del producto[11], mientras la otra entidad la diferenciación del producto no es tan clara, basándose su estrategia en abastecer y controlar el mercado internacional vía precio.

El factor divulgativo y de formación constante de los socios en OLEOESTEPA, junto con la DOE, se pone de manifiesto en la Feria bianual, jornadas, publicaciones, la revista Frutado Intenso, las conferencias, la Cátedra José Humanes, reforzando el vínculo de pertenecía de los socios a la cooperativa. Mientras en AGROSEVILLA, estos temas han sido algo muy esporádico.

El concepto de comarca, desarrollo territorial, cultura de calidad se encontraba tan arraigado entre los socios y gerentes de las cooperativas vinculadas a OLEOESTEPA, que algunos especialistas de desarrollo local  han apuntado que este tipos de  entidades en algunos casos hubieran sido las instituciones ideales para desarrollar los programas LEADER[12]. Algunos  gerentes[13] de las almazaras actuaban sin saberlo como verdaderos agentes de desarrollo local, como puentes en la transferencia de conocimiento, pero curiosamente esa faceta no era desarrollada por esos mismos gerentes cuando se referían a la otra cooperativa de segundo grado, AGROSEVILLA.

Como hemos apuntado anteriormente los gerentes y técnicos de OLEOESTEPA, actúan de forma inconsciente como ADL (Agente de Desarrollo Local).” La propia entidad tiene como fin promover un cambio territorial hacia la cultura de la calidad. Y para ello, la confianza en el proyecto es básica, y la cercanía de la gerencia, de los técnicos, el flujo de comunicación con los agricultores, hacerlos sentir parte del proyecto, etc, es básico y esencial”(M.F.R)

Si importante ha sido el papel del gerente de OLEOESTEPA y su equipo técnico, como factor de éxito, siempre según los entrevistados, fuera del cuestionario los entrevistados señalaban otras dos personas claves en la gestión de esta cooperativa de segundo grado: el que fuera durante muchos años presidente de OLEOESTEPA, Eduardo Pérez Pérez, y la encargada de la gestión administrativa Isabel Molinero Moreno [14]. Del primero apuntaba de forma certera un profesor de economía oriundo de Arahal, conocedor del sector y de la comarca, como   “persona de consenso en el territorio, inteligente, resolutiva, campechana y cercana”. De la encargada de la gestión administrativa cinco gerentes entrevistados de cooperativas de primer grado, y algunos socios apuntaban “lleva el peso de la gestión de forma discreta, y es muy resolutiva”. Curiosamente estos comentarios estaban fuera del cuestionario, y surgieron de forma espontánea al concluir la entrevista en profundidad.

AGROSEVILLA, podemos concluir, representa un modelo opuesto y paradigmático, ya que siendo la mayoría olivareros socios de ambas entidades, tiene con esta entidad una relación puramente mercantil, y con OLEOESTEPA tiene un vínculo de pertenencia mucho más profundo. Resultado quizás de intereses corporativos distintos, líderes más lejanos, con menos contacto con las necesidades y realidad  más inmediata de los agricultores.

Aunque AGROSEVILLA  tiene una política propia de calidad. Esta política de calidad, este posiblmente determinada por el  mercado norteamericano, principal consumidor de su producto. Pero esta no depende de los cambios de valores y prácticas de todas las fases productivas, como se ve tan claro en la otra entidad.

Hay una lacónica frase que escupió un socio de ambas cooperativas de segundo grado, que quizás sea el mejor reflejo de la distinta política de gestión empresarial: “ en AGROSEVILLA hay que pagar aranceles hasta para vender un simple tornillo  .Se hace limpieza, despidos en la factoría, mientras que vemos a algunos arancelistas de la vieja escuela aun con voz y mando en plaza, siendo portavoces de la entidad en algunas ocasiones, la imagen que se da en el territorio es lastimosa…”. Sea cierto o no este comentario, el que  lo recoge y firma este artículo no es socio de ninguna cooperativa, la existencia del mismo es algo que lastra la confianza de los socios en la entidad.

Por otro lado es necesario  señalar que mientras el sector del mantecado ha generado el desarrollo de una importante industria auxiliar de maquinaria, graficas, alveolos, cartonaje, dando lugar a un clúster latente , la industria de la aceituna de mesa y del aceite de oliva no ha desarrollado un vínculo comerciales o de investigación con las empresas de la comarca, adquiriendo la mayoría de los productos y servicios  fuera del territorio. La colaboración entre las distintas empresas del territorio en investigación e innovación es imprescindible para el desarrollo de la comarca, ya que genera riqueza y empleo. Curiosamente le escuche hace años en 2011 a un recién llegado presidente de Agrosevilla, quejarse de tener que adquirir productos y servicios fuera de la comarca, “incluso hasta el embalaje del cartón[15]”(sic), por no existir empresas en la comarca. Este presidente ignoraba y quizás sigan ignorándolo los actuales presidentes y gerentes que existen empresas en el territorio bien posicionadas en el mercado nacional, y también otras muchas empresas comarcales que están iniciando su actividad que pueden colaborar con estas cooperativas, suministrado servicios y productos. Este uno de los grandes retos, que ya estaba presentes en 1990, pero que hoy día es aún más preocupante, cuando la fuga de gente joven con formación, “los trabajadores del saber”, el paro y el despoblamiento comarcal es evidente. El papel de estas dos cooperativas de segundo grado como incubadoras indirectas de nuevos proyectos puede ser clave para la comarca .Más aún cuando OLEOESTEPA en concreto, es una entidad que ha basado su estrategia en la territorializacion de su producto, identificando sus aceites con una comarca concreta. Esta conexión entre la entidad matriz  y la industrias auxiliares o proveedoras está muy desarrolladas en otras comarcas españolas y europeas, como puede ser las comarcas aceiteras y productoras de almendras calatalanas, los cual convierte a nuestra comarca es un territorio colonizado tecnológicamente, produciéndose un transvase importante de capitales y posibles beneficios hacia esas comarcas con un tecnología.

Por otro lado son muchos los retos que se enfrentaran en los próximos años el sector del aceite de oliva de la comarca, tal como se apuntaba en las “Entrevistas en profundidad” y se intentaba plantear en las Mesas Tematicas[16], pero esto es otro tema.

Como apuntábamos al inicio de este artículo, sería interesante que se estudiara en las escuelas de negocios y en las facultades de economía la trayectoria de estas dos entidades. Datos de base hay, nosotros solo hemos rescatado algunos a vuela pluma.

Herrera, noviembre 2018

Ramón Ortiz Benjumea, geógrafo, técnico de desarrollo local, y comarcano.

 

 

[1] Consultar El País 28.10.18 “La OCU sostiene que la mitad de los aceites virgen extra no lo son” https://elpais.com/economia/2018/10/24/actualidad/1540407986_607438.html

[2] Las encuestas un total de 500 se realizaron entre las empresas más importantes y significativas de la comarca, sin excluir a  ningún sector, para un estudio dirigido por el catedrático José Luis Galán González” Estudio socioeconómico de la comarca de Estepa-Sierra sur” .Tuve la suerte de entrevistar personalmente a los dos gerentes de estas dos entidades.

[3] En el Leader I, igual que en el la Iniciativa de Turismo Sostenible “ Andalucía en tus manos” y en otras muchas más , por motivos de rivalidad política, desde la Gerencia de Leader se vetó la participación de Osuna, una incongruencia dentro del desarrollo territorial o rural.

[4] Los fondos para esta asistencia técnica procedían de IFA ( Instituto de Fomento de Andalucía ), se realizaron dos asistencias técnicas más. Una de ellas la del sector de la piedra, aunque fue abonada en su totalidad nunca se llevó a cabo, presentando  la empresa contratada solo un folio, ¡!!escrito a mano!!!. Las asistencias técnicas tuvieron un coste cada una de 2.500.000 ptas. aproximadamente. En pesetas de 1995, por aquel tiempo el 30%  del coste de un piso en Sevilla capital.

[5] El 30 de julio en este mismo blog se publicó “Donald Trump, la aceituna de mesa, y una asistencia técnica de 1995”

[6] Parece ser que este estudio se financio mediante LEDERA, pero aunque el equipo técnico de LEDEARA lo considero como gasto elegible, dicho trabajo nunca se concluyó, ni se presentó a los destinatarios.

[7] En 1990, se entrevistó tanto al gerente de factoría de Agrosevilla como al de Oleoestepa. En aquel tiempo el gerente de OLEOESTEPA, estaba recién aterrizado en el proyecto, aunque era lógico las  lagunas sobre el sector en aquel tiempo, el compromiso con el proyecto y la ilusión era algo evidente  y contaminante. Pasión por un proyecto.

[8] Moisés Caballero Páez, “Historia del Olivar en la comarca de Estepa”, Consejería de Agricultura y Pesca 2004. Joaquín Octavio Prieto Pérez “ El marquesado de Estepa:siglo XVIII”.Iberlibro 2017.

[9] Marta Fárre Ribes, es Licenciada en Ciencias Ambientales por la Universidad Autónoma de Barcelona; Licenciada en Antropología por la Universidad de Tarragona; Master en Patrimonio, Desarrollo y Diversidad Cultural por la Universidad de Sevilla; y Doctoranda del Departamento de Antropología de la Universidad de Sevilla.

 

[10] Recordar que las entrevistas en profundidad fueron realizadas entre 2011-2012.

[11] Un tema que planteaban algunos socios era si el esfuerzo en la calidad era recompensado económicamente.

[12] Sería un absurdo y suicida, que la gestión de LEADER en este nuevo marco comunitario, sea gestionado por el mismo equipo técnico que ha sido el causante de este desaguisado en el anterior marco . Aunque algunos hayan jugado a doble agente desde hace años, cosa que no le libra de la responsabilidad.

[13] La imagen del gerente de los años sesenta del siglo pasado, como simple oficinista que dominaban las tres reglas , no corresponde con los gerentes actuales, muchos de ellos con formación universitaria.

[14] Tuve duda de incluir la referencia a estas dos personas en el artículo, pero creo que es de justicia recoger la opinión de los gerentes y socios, más cuando es resultado de una apunte espontaneo de los encuestados, que no entraba en el cuestionario de las entrevistas en profundidad.

[15] Creo si mi memoria no me falla, en la comarca existen empresas de cartonaje, una de ellas ubicada en el Polígono Industrial Sierra Sur de Estepa, con cerca de 50 años de existencia,

[16] Estas mesas temáticas planteadas para Julio de 2012, nunca se llevaron a cabo.

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